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nov 28 2008
Conectivisme et formation en entreprise Convertir en PDF Version imprimable Suggérer par mail
28-11-2008
Mark Berthelemy propose aujourd'hui un billet intéressant intitulé "The Networked Learner and the Trainer" où il place le concept de connectivisme  dans le contexte de l'entreprise.

Le connectivisme est, en résumé, une thgéorie de l'apprentissage élaborée par George Siemens dans laquelle l'apprentissage est un processus de création de connexions internes (dans le cerveau), entre les individus, ou avec des systèmes externes. Dans la théorie connectiviste, le rôle du formateur change sigificativement par rapport à son rôle conventionnel. Le formateur n'est plus la source du savoir mais plutôt un guide qui favorile les connexions chez l'apprenant.

Ceci prend un sens très important dans l'entreprise où, selon les études, entre 70% et 80% de l'apprentissage se fait de façon informelle dans l'environnement de travail plutôt que lors de formations structurées en classe ou en ligne. Les superviseurs et les pairs jouent donc un rôle important dans le processus d'apprentissage informel car ce sont eux qui partagent le savoir ou orientent l'individu vers les sources de savoir. Ce rôle de guide étant informel, il n'est pas toujours reconnu.

Berthelemy suggère donc, que pour rendre l'apprentissage en milieu de travail plus efficace, il faut rendre ces rôles plus explicites et développer les compétences des gestionnaires à encadrer cet apprentissage informel. Il propose aussi que l'on prolonge la relation entre les formateurs (ceux qui fournissent le 20% à 30% de formation formelle) et les apprenants par l'utilisation d'outils tels les forums, les blogues ou les podcasts.

Ce n'est pas une mauvaise idée, particulièrement quand les formateurs proviennent de l'interne, mais j'y vois une limite dans les cas où la formation est offerte par des consultants externes. Dans un tel cas, il peut être plus difficile de maintenir un contact à long terme avec une personne qui va d'entreprise en entreprise. Imaginez la charge de travail d'un consultant devant garder le contact avec les employés de dizaines d'entreprises en plus de donner régulièrement des formations.

À mon avis, le rôle de guide ou de mentor est une chose qui devrait normalement être dévolu à des superviseurs, mais encore faut-il s'assurer que ceux-ci soient bien préparés à remplir ce rôle.
Commentaires
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Mark Berthelemy     | 81.168.88.xxx | 2008-11-29 03:14:54
Bonjour Guy,

Mon Francais n'est pas bien, mais, avec des aide de Babelfish, je pense que j'ai comprene.

En Anglais...

I agree it's hard for an external trainer to maintain that long term relationship. That's why I think external trainers need to take heed of the Manager Tools model - using the web to build a community of practice and then offering quality face-to-face interactions which build on the learning in that community.

I have never been convinced about the trainer who is parachuted in for a day, without knowing the context, or having any interest in the impact of their training...
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Guy Boulet     | 24.203.140.xxx | 2008-11-29 17:10:12
Mark,

I agree with you, external trainers may be subject matter experts but if they don't know about the context their training might just not be applicable.

This being said, I think external trainers can help in some areas where context is less relevant, i.e. train the trainers courses where they can provide internal trainers with basic skills and knowledge they can then put in context to train employees.

I've always thought that it was easier to make a trainer of an SME than to make an SME of a trainer.
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